Retour sur la rencontre du collectif des Facilitateurs d’Alsace qui se tenait hier au club-house de l’AS Musau Strasbourg, un Club Lieu de Vie labellisé par la Fédération Française de Football. Une belle occasion pour les participants de découvrir RADAR, une méthode prisée dans la communication non-violente. Une chronique signée Bernard Bloch, cofondateur des Facilitateurs d’Alsace.
On avait prévu un Café Parlote classique, mais on a vite dérogé à notre rituel : au lieu du tour habituel de partage d’expériences de facilitation, le groupe s’est saisi d’une question apportée par l’une des participantes et l’a travaillée pendant une heure avec une méthode apportée par un autre. Un apprentissage par l’action, appliqué à une vraie préoccupation, et une problématique qui s’est déplacée en cours de route.
Un tour de table qui fournit le sujet de la soirée
Après le plaisir des retrouvailles, j’accueille les participants et leur propose un tour de table pour leur permettre de se présenter et d’expliquer leur lien avec la facilitation et notre collectif.
Ce soir, malgré quelques désistements de dernière minute, ils sont encore huit participants autour de moi, à égalité femmes-hommes : Isabelle Cablé, Diana Ciliento, Estelle Seibert, Lina Tremisi, Pascal Bastien, Alex Beilhartz, Bertrand Chéronnet et Jean-Luc Watzky. Certains sont coaches, médiateur, consultants accompagnant des organisations ou donnant des cours à la fac, plusieurs travaillent dans l’innovation, elle dans les RH, une autre dans le marketing et lui dans l’IA et le numérique. Deux des participants sont également en reconversion. Bref, un panel qui augure de beaux échanges.
Durant le tour de table, une participante évoque sa difficulté d’embarquer des jeunes étudiants futurs managers dans la facilitation. Elle ne sait trop comment leur expliquer l’intérêt de l’intelligence collective pour résoudre des problèmes. J’ai alors demandé au groupe s’il serait d’accord pour travailler collectivement ce soir sur la problématique soulevée ici.
Une première formulation du problème est posée : « Comment faire pour acculturer les étudiants futurs managers à l’intelligence collective face à leur défiance ? »
Une reformulation collective et un cadre méthodologique
Après d’autres échanges, le groupe converge vers la formulation suivante : « Comment faire en sorte pour que notre participante puisse vivre le mieux possible l’intelligence collective avec des jeunes étudiants futurs managers ? » Notre facilitatrice devient ainsi la destinataire de la réflexion, davantage que les étudiants eux-mêmes : ce sont eux qui posent problème, c’est elle qui porte la préoccupation.
Je demande alors aux participants si quelqu’un aurait une méthode pour avancer sur le sujet et Jean-Luc propose d’appliquer la méthode RADAR.
Après accord de tous les participants, les échanges se poursuivent, mais Jean-Luc les interrompt pour clarifier le timing en demandant de préciser le temps de la session RADAR, composée de cinq séquences. Le groupe se met d’accord pour une heure de travail, permettant ainsi à Jean-Luc de mieux gérer son temps.
La méthode RADAR est dérivée du processus de la communication non-violente, mais appliquée en collectif. Elle se décline en cinq temps :
R — Repérer et partager les faits et informations dont nous disposons dans notre groupe
A — Ajuster notre analyse de la situation et co-construire une représentation commune
D — Donner du sens à partir des ressentis et des enjeux et besoins prioritaires de chacun
A — Adapter notre stratégie et identifier les éventuelles nécessités d’apprentissages
R — Réaliser ou s’engager à réaliser une action concrète et clarifier notre prochaine étape
1. Repérer et partager les faits et informations dont nous disposons dans notre groupe
Question posée par Jean-Luc : « Avez-vous déjà rencontré cette situation ? »
> Crise de la démocratie participative : fixer au préalable des règles non négociables, plus faciles à mettre en œuvre dans le monde associatif.
> Un hackathon avec des récalcitrants : trois équipes sur douze complètement opposées au processus.
> Défiance des CODIR face à l’intelligence collective, et groupes rarement mélangés.
> Concertations sans co-décision : comment impliquer les gens et leur montrer qu’ils sont vraiment impliqués s’ils ne décident rien ? Entre l’Etat avec son Grand Débat par exemple, et les entreprises avec de l’intelligence collective qui tient davantage de la communication événementielle, … Plus grand nombre n’est dupe en fin de compte.
> Une formation reprise pour pousser une solution et aider les participants à sortir de leur blocage.
Plusieurs participants rapprochent cette défiance d’autres publics : un CODIR opposé à une stratégie de développement, une concertation citoyenne arrêtée par décision municipale, une formation où le formateur avait déserté. Le constat est le même : l’engagement ne se décrète pas, et il faut souvent revenir à des règles et un cadre explicites, avant de pouvoir travailler collectivement.
2. Ajuster notre analyse de la situation et co-construire une représentation commune
Question posée par Jean-Luc : « Qu’est-ce que cela vous inspire ? Qu’est-ce que ça représente pour ces étudiants selon vous ? »
> Individualisme appris à l’école.
> Ça me frustre beaucoup de voir comment faire avancer la coopération pour cette génération.
> Je trouve que c’est peut-être normal qu’ils pensent comme ça ?
> L’intelligence collective fonctionne naturellement dans nos groupes privés et le monde associatif.
> Quid de l’IA par rapport à tout ça ?
> Les entreprises insistent sur la nécessaire Efficience mais ont du mal à de ne retomber dans l’efficacité et le toujours meilleur.
> Je me questionne et je m’en veux de ne pas trouver les ponts.
> Le concept d’intelligence collective et la facilitation sont compliqués, il faut le vivre. C’était pareil avec le mot « blockchain ».
> Créer des exemples facilitant les échanges.
> Je suis optimiste parce que les jeunes sont friands d’expérience à vivre.
> Il faut imposer des règles, trucs et astuces pour les aider à vivre l’expérience, même s’ils n’y croient pas pendant l’exercice.
Parmi les apports de la séquence : la défiance des étudiants ne serait pas irrationnelle. Ils ont vu des dispositifs participatifs vidés de leur sens, des consultations sans décision, des organisations qui réunissent les gens sans leur donner de prise. Autant d’obstacles épistémologiques, au sens de Bachelard : il faut d’abord déconstruire des évidences avant de pouvoir apprendre autre chose.
3. Donner du sens à partir des ressentis et des enjeux et besoins prioritaires de chacun
> Commencer par prendre des exemples d’usage de l’intelligence collective dans nos vies privées ou quotidiennes.
> Trouver des cas simples d’expérience à vivre dans notre vie d’étudiant.
> Raconter des histoires de réussite, par exemple l’entreprise libérée : Chronoflex est un bon exemple d’horizontalisation.
> L’exemple de la justice restaurative montre que le dialogue est possible même dans les cas difficiles.
> Faire vivre une expérience sensorielle dans le noir pour sortir les gens de leur zone de confort.
> Le jeu vidéo est un bon moyen de faire évoluer rapidement les habitudes de la génération Z et de changer les règles du jeu et le travail en équipe.
Trois enjeux émergent de la séquence : faire vivre l’expérience plutôt que l’expliquer, raconter des histoires de réussite, et ramener les participants à des expériences du quotidien pour leur montrer qu’ils pratiquent déjà l’intelligence collective sans le savoir.
Le problème ne viendrait pas non plus de la concentration des jeunes, mais du moment auquel l’information est donnée. Une information qui arrive trop tôt n’est pas mobilisable, donc pas retenue. D’où l’intérêt de séquences courtes, rythmées, gamifiées, dont les règles du jeu sont annoncées et validées avec le groupe.
4. Adapter notre stratégie et identifier les éventuelles nécessités d’apprentissages
> Le livre « L’entraide, l’autre loi de la jungle », de Pablo Servigne, part de l’observation de la nature pour interroger coopération et compétition.
> On entend parler de désengagement associatif alors que les jeunes sont très mobilisables sur des projets.
> Je me suis fixé des règles non négociables pour pouvoir promettre de la collaboration.
> Leur faire parler très concrètement de leurs expériences.
> Dans les hackathons, les personnes obligées d’y participer sont rarement les plus actives.
> Obliger à participer à des hackathons, comme les Startups week-ends strasbourgeois, n’est peut-être pas une bonne solution : il faut leur expliquer l’intérêt de ce type d’événement dans leur apprentissage.
> Les jeunes sont différents et il faut prendre un temps de les écouter par rapport à leur défiance face à l’intelligence collective.
> Designer des séquences courtes, dynamiques et joviales. Expliquer les règles du jeu et du programme. Faire valider le programme et le format.
> Avant de parler de facilitation et d’intelligence collective et de facilitation, il faut se mettre en mode « communauté de pratique« , des groupes de participants volontaires qui ont envie de faire avancer une réflexion plutôt que de la plomber.
L’engagement des jeunes générations semble ainsi s’être déplacé vers des engagements ponctuels et porteurs de sens plutôt que vers des rôles longs ; le mode projet fonctionne mieux que l’adhésion à vie.
L’onboarding, à l’école comme en entreprise, explique rarement le pourquoi de ce qu’on demande. Bernard insiste sur l’idéal des communauté de pratique, constituées de volontaires intéressés par la thématique, pour gérer des projets ou de l’intelligence collective. « Avec des publics contraints, on perd du temps et de l’énergie à embarquer des gens toxiques. Pour les autres, il reste la possibilité de faire goûter une première fois — on ne peut pas dire qu’on n’aime pas ce qu’on n’a jamais goûté. »
5. Réaliser ou s’engager à réaliser une action concrète et clarifier notre prochaine étape
Pour Lina, il faut « prendre le temps de questionner les gens autour de leur besoin si on veut les aider à cheminer.
Bernard confirme en indiquant que pour transformer les esprits et changer les comportements, il faut suivre trois étapes dans l’ordre : Informer > Conscientiser > Responsabiliser. « Trop souvent malheureusement, on informe pour responsabiliser. Mais ça ne marche pas comme ça. Il faut que les gens s’approprient les questions posées et les enjeux. »
Lina me retorque qu’il faut justement que je continue l’aventure Les Facilitateurs d’Alsace, « car cette soirée démontre l’importance de discuter entre pairs et dans un cadre bienveillant, en découvrant un outil par l’action. »
D’autres idées émergent
> Passer du pourquoi au pour qui ?
> Lancer un défi simple au groupe.
> Le prochain startup weekend doit permettre d’identifier les élèves obligés d’y participer pour mieux les sensibiliser en amont.
> Utiliser les cartes RADAR dans un prochain temps de facilitation.
> Dans chaque rencontre, je constate qu’il y a de l’apprentissage, tant celui des outils que celui des personnes.
> La reformulation de la problématique et son partage par consentement entre les participants est un excellent préalable.
C’est ici que le groupe a été le plus loin en termes d’engagements : travailler avec les écoles qui laissent le choix aux étudiants plutôt qu’avec celles qui imposent une présence, prévoir un temps de vulgarisation en amont pour expliquer ce qu’est un hackathon et ce qu’on vient y chercher, chercher plutôt du côté des enseignants déjà convaincus — ce sont eux qui entraînent le reste.
Débriefing de l’expérience vécue
Diana a visiblement apprécié les échanges et remercie les participants pour leurs contributions.
J’ai senti aussi beaucoup de spontanéité et d’écoute active dans nos échanges ce soir. Je repars avec une nouvelle orientation pour encore mieux comprendre cette génération Z.
Les autres feed-back des participants convergent :
J’ai senti beaucoup de spontanéité et d’écoute active par la richesse des profils de chacun.
> Je repars avec plein d’énergie positive ce soir. Merci à vous pour ces échanges et cette ambiance.
> Quand tu présentes Les Facilitateurs d’Alsace, tu expliques l’apprentissage par l’action. Pour le comprendre, il faut le vivre effectivement. C’était le cas ce soir et ça fait vraiment du bien. Merci à toi d’organiser cela.
> On a avancé en qualité. La question a donné du sens. L’outil a permis d’avancer. Je vis ma réalité autrement. Merci pour tout ça aussi.
> J’étais formé à la communication non-violente. Le design de ce soir en était un bon exemple pour avancer intelligemment par rapport à l’objectif.
Le débriefing a aussi fait ressortir deux points de méthode : le dévoilement des séquences, carte par carte, a été vécu comme un confort par certains et un manque de visibilité pour d’autres — d’où l’intérêt de garder les deux niveaux, une question simple au-dessus et le nom de la séquence en dessous. Et le partage du timing et du design en amont aide le groupe à se situer.
Les clés de Jean-Luc
Jean-Luc nous donne ensuite quelques clés sur cette méthode RADAR. « La méthode de prendre conscience des différentes étapes pour favoriser l’appropriation et éviter les allers-retours incessants. La représentation partagée permet de donner du sens à une situation abstraite et d’amorcer un début de stratégie sur la base de ce sens partagé. D’où ce RADAR. »
Il ajoute que l’outil a d’abord été éprouvé dans des situations d’incertitude, plus que dans des situations de changement connues : partir d’informations multiples et de points de vue qui, isolés, n’éclairent pas grand-chose, mais qui, agrégés, font émerger une représentation partagée — et, de là, un début de stratégie, des apprentissages et une action cohérente parce qu’elle découle de ce sens commun.
Bref…
Ce que cette soirée laisse, côté participants comme côté outil : une problématique reformulée collectivement et acceptée par consentement, un cas d’école d’apprentissage par l’action, et la démonstration que la qualité des échanges progresse à mesure que la méthode avance.
Comme le conclut Bernard : « J’hésitais à continuer de faire vivre Les Facilitateurs d’Alsace et d’animer le collectif, mais je repars reboosté en voyant l’énergie créative et collective en action ici ce soir. »